HR як стратегічний партнер бізнесу

HR як стратегічний партнер бізнесу

Автор: Анна Глива
Дата: Пон, 25/10/2010 – 11:36

Нещодавно в kmbs був започаткований Центр компетенцій з метою створення простору, у якому HR-професіонали матимуть змогу обговорювати актуальні питання HR-сфери сьогодення, і зустріч, що відбулась 13 жовтня 2010 року, стала першою з низки відкритих заходів Центру.

Яка роль і функція HR у бізнесі? Чи може він бути стратегічним партнером? Ці та інші питання обговорювали запрошені експерти:

  • Денис Бродській, Chief HR Officer, Член Правління Platinum Bank;
  • Ганна Підгорна, HR-директор Майкрософт Україна;
  • Агнешка Лакінска, лідер практики Leadership and Transformation Hay Group;
  • Олена Довганець, лідер практики Управління талантами Hudson Global Resources;
  • Юрій Ващенко, директор з розвитку Об’єднання машинобудівних заводів Стан Інвест Холдінг
  • Олександр Саврук, декан kmbs;

Модерувала засідання лідер HR напрямку kmbs Ірина Грабська.

 

Олександр Саврук, декан kmbs: Дуже часто на роль HR-ра покладається найрізноманітніші ролі – від забезпечення “щоб усі посміхались” до ролі керівника проекту трансформації компанії. Тоді виникає питання стосовно смислового наповнення ролі і місії двох осіб – управлінця і HR-ра. При цьому будь-який управлінець, очевидно, рано чи пізно, приходить до одного важливого для себе висновку – (soft)ові речі в організації іноді є набагато важливішими за (hard)ові речі. Тому постають питання важливості лідерства, культури і цінностей, і HR є першою особою, що може йому допомогти у цьому.

Я сподіваюся, що сьогодні, на першій зустрічі Центру компетенцій kmbs, прозвучать радше не готові відповіді, а відбудеться пошук правильних питань, з яких і почнеться пошук правильних відповідей.

Ірина Грабська, лідер HR напрямку kmbs: Одне з найважливіших питань, яке зараз знаходиться у полі професійної рефлексії, – це сучасний стан та перспективи розвитку HR. У полемічному запалі я назвала б останні роки фальстартом у становленні професії. Пригадаємо 2005 рік. Це був період стрімкого розвитку професії – HR почав переходити від ролі суто рекрутера до ширшого кола компетенцій: стрімко збільшилася кількість посад спеціалістів з розвитку, оцінювання, мотивації. Як наслідок – зростала і кількість HR-вакансій, і зарплати, і бюджети HR.

Але вже за кілька років, у 2010 році, спостерігаємо, наскільки бізнес розчарований у цій професії. Цифри ясно вказують і на велику кількість скорочень серед HR-фахівців, і на різке зниження кількості вакансій, і на негативну динаміку зарплат. Під час кризи саме від HR очікували рішень стосовно того, як зробити персонал більш ефективним. Але, на жаль, ще до кризи HR звузив свою роль до окремих функцій, тому не дивно, що під час кризи у нього залишилась функція “оптимізації чисельності” персоналу.

На мій погляд, причина розчарування не тільки в тому, що спеціалісти з HR не оснащені інструментально для виконання широкого кола функцій. Екстенсивний розвиток професії поступово призведе до більшої методологічної оснащеності. Але для того, щоб повернути довіру бізнесу, зараз потрібно перш за все сформувати роль стратегічного партнера. А це означає, що HR приймає на себе відповідальність не за забезпечення окремих функцій, а за результати бізнесу, в тому числі й перш за все, фінансові. HR повинен говорити мовою бізнесу та пропонувати ефективні рішення з управління інтелектуальним капіталом компанії. Тому пропоную обговорити такі питання:

  • Чи готовий HR до ролі стратегічного партнера?
  • Чи готовий бізнес до стратегічного партнерства з HR?
  • Які кроки потрібно зробити для того, щоб HR дійсно виконував роль стратегічного партнера?

Пропоную аудиторії також долучитися до формування кола питань для обговорення.

Олексій Долгіх, Pedersen&Partners, Country manager Ukraine: “Якщо уявити, що компанія – це футбольна команда, то з ким можна порівняти HR-а – нападаючим, захисником чи, можливо, кимось іншим?”

Денис Бродській, Chief HR Officer, Член Правління Platinum Bank: Я є людиною далекою від футболу, мені важко відрізнити одну команду від іншої. Проте розкажу одну історію про цей вид спорту. Зовсім нещодавно відбувся черговий Чемпіонат світу з футболу, де перемогу здобула збірна Іспанії. Приблизно півтора десятиліття тому їхня Національна федерація поставила перед собою одну дуже амбітну ціль, якої вони досягли цього року. Задача була такою – створити національний футбол. Відбулося загальне зібрання представників футбольних асоціацій всіх рівнів, на якому було визначено компетенції успішного гравця. До списку включили технічні характеристики виконавця (такі як біг, швидкість роботи і техніка володіння м’ячем), а також навички міжособистісного спілкування (робота в команді, орієнтування на результат та ін.). Кожен тренер футбольної команди усіх без винятку чемпіонатів країни змушений був проводити відбір лише тих гравців, які відповідали визначеним характеристикам.  Більше того, проводилися спеціалізовані зібрання наставників клубів з метою вироблення національного стилю футболу, який став би єдиним для всіх клубів країни. Гравці, виховані у відповідності до такої стратегії, з юнацького віку повинні були стати основою для національної збірної. Тому моє місце, а значить, і місце HR – у раді федерації футболу.

Олександр Саврук, декан kmbs: Коли ми говоримо про футбольну команду, то потрібно розуміти, що це не тільки одинадцять гравців на полі, це також і тренер, селекціонери, масажисти, стратегія гри та багато чого іншого. І у спорті і у бізнесі є два головні типи процесів: core-business processes and supporting processes. Дуже важливою є цілісність системи, адже якщо одна з ролей не функціонує, то вся система не працює. Існує дуже хороше визначення деяких ролей поза футбольним полем про те, що їх участь закінчується тоді, коли команда виходить на поле. Це є також системні процеси, які забезпечують завтрашній результат. Мені здається, що HR сидить десь поруч з головним тренером, який дивиться на гру, але в той же час сам не грає.

Ірина Грабська, лідер HR напрямку kmbs: Хочу навести такий приклад. Коли Валерій Лобановський очолив «Динамо», одразу ж змінилася стратегія гри – пройшла еволюція від команди зірок до команди зірки. Відразу інші компетенції стали перспективними для розвитку команди. Вважаю, що саме тут починається HR, який визначає спосіб досягнення стратегічної цілі для команди.

Ганна Підгорна, HR-директор Майкрософт Україна: Я підтримую своїх колег і вважаю, що HR знаходиться поряд з тренером, тому що він виконує інтеграційну функцію. У бізнесі є певні елементи, певні сегменти, які цілком взаємопов’язані. З одного боку, кожен такий елемент існує сам по собі, в з іншого – це цілісна система. Ось на такому переході від окремих структурних елементів до цілісної системи і починається HR. Тобто HR –  це інтеграційний елемент, який поєднує функції компанії. Завдання HR – подивитися на систему як на цілісність (з висоти), діагностувати проблему, задати правильні запитання і знайти на них точні відповіді. Тому HR є функцією, яка існує поряд з тренерською і допомагає інтегрувати всіх в єдину команду.

Агнешка Лакінска, лідер практики Leadership and Transformation Hay Group: Я теж є людиною, яка, на жаль, нічого не знає про футбол. Проте загальновідомо, що Україна і Польща разом готуються до проведення ЄВРО-2012. Саме тому тема футболу у Польщі є дуже актуальною, інформаційний простір наповнений цією темою. Люди постійно нарікають на гру національної збірної, постійно змінюються тренери. Проте футбольна федерація працює добре (якщо вірити висновкам її функціонерів). Ці люди виконують гігантський обсяг робіт, за що отримують хорошу заробітну плату, але результатів поки немає. Як тренер футбольної команди, так і HR забезпечують довготермінову перспективу. Проте в жодному разі не можна забувати про короткотермінові аспекти і правильним чином організовувати всі базові речі. Це можна робити і своєю власною командою, і через аутсорсинг. Питання про те, що є більш ефективним, вимагає значно глибшого обговорення. Але якщо тренер збірної не гарантує виграшу ігор, то довго він не буде наставником. Якщо хтось не погоджується з цим, то можу розказати про польську збірну.

Олена Довганець, лідер практики Управління талантами Hudson Global Resources: Якщо говорити про футбол, то для мене непросто назвати посаду, яка символізує функцію HR. Проте така людина повинна бути в команді й визначати необхідні для перемоги кроки. До таких кроків належить, по-перше, вибір саме тих гравців, які забезпечать виграш, по-друге, навчання гравців стратегії гри, по-третє, використання талантів гравців з команди і коректний розподіл ролей у ній  і, по-четверте, – організація визнання їх успіху.

Юрій Ващенко, директор з розвитку Об’єднання машинобудівних заводів Стан Інвест Холдінг: Питання про те, чи може заробити HR, виходить з давнього архаїчного комплексу українських підприємців. І суть цього комплексу полягає в хибному уявлені про те, що кожна людина в компанії повинна нести якусь копійку в хату, про те, що кожен робітник в ідеалі має створити власний бізнес в рамках організації. Наприклад, прибиральниця може попрацювати в одному офісі, вийти і попрацювати в іншому; бухгалтер може одночасно надавати послуги кільком організаціям. І у такий спосіб кожен працівник генерує грошовий потік для свого підприємства. Підприємцю не доведеться витрачатися на  утримання працівника, адже кожен буде заробляти самостійно. Ось з таких уявлень робимо висновок про те, що HR повинен заробляти гроші для компанії.

 

Чи може і повинен HR заробляти гроші? Яку функцію повинен виконувати HR в компанії?

Юрій Ващенко, директор з розвитку Об’єднання машинобудівних заводів Стан Інвест Холдінг: У будь-якій організації є основні процеси, які відповідають за створення цінностей (продаж, виробництво, логістика), а також керуючі й підтримуючі процеси. Все, що стосується HR, належить до процесів підтримки або управління. І це справедливо для більшості компаній реального сектору. Але існують рекрутингові та консалтингові компанії, в яких процеси  HR є основними (core) з огляду на те, що завдяки їм консалтингові компанії створюють цінності, які вони пропонують своїм клієнтам. Тому коректно говорити, що саме в консалтингових та рекрутингових компаніях HR може приносити дохід.

Олена Довганець, лідер практики Управління талантами Hudson Global Resources: Я вважаю, що HR може заробляти гроші для компанії. Питання в тому, які гроші він може заробляти, і як їх рахувати. Будь-яку дію HR можна перевести в грошовий еквівалент. Наприклад, підбір персоналу можна співвіднести з послугами рекрутингової компанії. Відповідно, така послуга має свою вартість. При цьому також потрібно порівнювати якість робітників, яких підбирає HR-відділ компанії, з якістю тих працівників, яких пропонують професійні рекрутингові компанії. Ще одна функція, яку надають консалтингові компанії, – навчання персоналу. Це також можна перевести в грошовий еквівалент. При цьому знову ж таки необхідно порівняти якість тренінгів, які організовані всередині компанії, з якістю тих тренінгів, які проводять професійні консалтингові компанії. Тільки-но ці порівняння перейдуть у плюс, у генеральних директорів зникне питання про те, чи є HR  самодостатньою функцією. Проте такий підхід ніколи не призведе до того, щоб HR став стратегічним бізнес-партнером.

Денис Бродській, Chief HR Officer, Член Правління Platinum Bank: Я вважаю, що робота HR-відділів всередині компанії є менш ефективною, ніж робота професійних агентств. Про це свідчить також тенденція останніх років, яка доводить, що майже всі великі компанії працюють з аутсорсингом. Питання про те, чи може HR заробляти гроші, потрібно переформулювати наступним чином: чи може HR бути співучасником створення собівартості. Звісно, що так, адже саме люди створюють цю собівартість. Мені пощастило, бо я працюю в банківській галузі, де важко придумати щось нове, тому людський капітал вартує дорого. Для підтвердження слів про більш професійну роботу рекрутингових компаній наведу один приклад. У цьому році банк, який я представляю, відкриває багато нових відділень. Ми мали інформацію про показники успішності роботи наявної мережі (якість обслуговування клієнтів, кількість помилок в ході виконання банківських операцій). Після восьми місяців роботи розширеної мережі було визначено значення тих же показників. За звітами директорів з продажів, комплайнс та маркетингу можна зробити однозначний висновок: якість роботи персоналу у нових відділеннях значно краща за якість роботи старих відділень, оскільки кількість помилок в операціях зменшилася, задоволеність клієнта та кількість продажів банківських послуг зросли. Лише за місяць була створена система найманих працівників в нові відділення. Жодного з них HR відділ не інтерв’ював, але повністю забезпечив процес залучення і оцінки кандидатів.

 

Стратегічна функція HR в компанії

Ірина Грабська, лідер HR напрямку kmbs: П’ять років тому у журналі Fast Company надрукували статтю “Why we hate HR?”. Автор був не задоволений тим, що HR іноді лише ускладнює процеси в компанії. Зараз у західних компаніях спостерігається тенденція передачі багатьох HR-функції на аутсорсинг з метою  оптимізації коштів в компанії. В такому випадку HR залишає за собою визначення HR-стратегії  – це є постановка задачі для аутсорсингових компаній. Питання в тому, чи готові HR-ри до такої стратегічної функції?

Ганна Підгорна, HR-директор Майкрософт Україна: Представники HR часто спілкуються у суто своєму дискусійному полі, постійно оперуючи такими поняттями, як рекрутинг, талант-менеджент… Проте для того, щоб стати стратегічним партнером, потрібно навчитися оперувати термінами бізнесу. Необхідно розглядати стратегію HR не лише як інструментарій, допоміжну функцію для бізнесу. Треба мислити глобальніше. Вже давно в світовій практиці існують випадки, коли HR і бізнес стають партнерами. Але тільки у рамках сьогоднішньої зустрічі порушується проблема корисності HR для бізнесу. Раніше активно дискутували лише стосовно питання вирішення проблем у галузі рекрутингу, щоб досягти бізнес-результату. Дослідження показують, що головна вимога від бізнесу – продуктивність роботи HR. Виходячи з цього, основною ціллю HR є інтенсифікація роботи компанії. Мені здається, що одна з ключових задач полягає в тому, щоб говорити з бізнесом однією мовою, брати активну участь у розробці стратегічних рішень. Для мене  стратегічний HR – це той, який разом з бізнесом формує стратегію, розділяє її і, найголовніше, – бере на себе відповідальність за її реалізацію.

Почну з того, що назву показники, які використовуються в компанії Microsoft. Перше – це лідерство, тобто HR розвиває лідерів, що є організаційною спроможністю. Звісно, в компанії також удосконалюють процеси управління талантами та операційної діяльності, адже це робота на довготривалу перспективу. Щодо показника плинності персоналу, то в Microsoft існує як хороша, так і погана плинність кадрів. Компанія працює на зниження показника поганої плинності, коли таланти йдуть на нове місце роботи. У той же час, коли працівник не показує лідерських та професійний якостей протягом певного періоду, найкращим варіантом і для нього, і для компанії є його перехід на нове місце роботи.

Насправді деякі показники HR є показниками всього бізнесу. Також важливо розуміти: коли йдеться про певні елементи (наприклад, HR бюджет), то це фактично бюджет компанії на розвиток. Тобто відповідальність за результат лежить не тільки на перших особах компанії, але й на HR також. Ключем до успіху є зміна парадигми про розділення функції HR та бізнесу.

Денис Бродській, Chief HR Officer, Член Правління Platinum Bank: Я б не хотів, щоб дискусія заходила в площину метрик і оцінки підрозділів, оскільки кожна компанія будує свої власні метрики. На мій погляд, стратегія – це свідомий вибір альтернативи. Не може бути двох компаній з однаковою культурою. Я поставив би під сумнів тезу про те, що всі компанії повинні орієнтуватися на sustainable development. Проте це не означає, що для компанії, яка орієнтована по-іншому, не потрібна функція HR. Вона потрібна, але має дещо інші завдання, які зазвичай є специфічними і значимими для цього виду бізнесу. Як правило, HR-спеціаліст володіє певним набором інструментів. Проте лише професіонал в цій галузі розуміє, який інструмент треба застосовувати. Існує чимало альтернатив для розвитку компанії: велика плинність кадрів, утримання найбільш професійних працівників та інше. Вибір найкращої альтернативи не на сьогодні, а на декілька років наперед – це і є завдання професіонального HR.

Лакінска Агнешка, лідер практики Leadership and Transformation Hay Group: Незважаючи на те, що я працюю в Україні лише два роки, я вважаю себе учнем українського ринку і бізнесу. Не хочу думати і говорити з позиції експерта, що на Заході вже давно розібралися з подібними питаннями і потрібно просто переймати їхній досвід та застосовувати його в Україні. Я теж прислуховувалася до людей із Західної Європи і США, які приїжджали в Польщу на початку економічних змін і надавали консультації. Деякі їхні поради дійсно працювали, інші – ні, оскільки не існує універсальних рецептів. Завжди варто зважати на подвійну перспективу: з одного боку – довготривалу, з іншого – короткотермінову. Ніхто не буде інвестувати в розвиток людей, якщо результати можна отримати через п’ять років, тоді як компанія через 2 роки може припинити своє існування. На мою думку, важлива функція HR пов’язана з тим, що HR може і повинен навчати бізнес. З одного боку, HR має вивчити лексикон бізнесу, з іншого – допомогти бізнесу зрозуміти, що вони можуть очікувати від HR. У глобальних компаніях мало управлінської свободи, оскільки кожен процес описаний покроково. Проте й у провідній українській компанії є чимало хороших ідей і зі сторони бізнесу, і зі сторони HR. Варто навчитися будувати місточки між ними. Один з найпростіших варіантів – домовитися про взаємні очікування.

 

Хто є бізнес-партнером в компанії?

Олена Довганець, лідер практики Управління талантами Hudson Global Resources: Мені здається, що HR бізнес-партнер відрізняється від звичайного HR двома речами. По-перше, розумінням бізнесу. Доти, допоки HR не почне оперувати термінами, починаючи з фінансових показників і закінчуючи бізнес-індикаторами, які топ-менеджмент ставить для розвитку компанії, HR ніколи не заговорить з бізнесом однією мовою. По-друге, управління змінами. HR бізнес-партнер – це людина, яка здатна виявити ті сфери управляння, в яких зміни є необхідними, може продумати та спланувати їхню імплементацію, а також довести ці зміни до очікуваного результату.

Ірина Грабська, лідер HR напрямку kmbs: Перед початком нашої зустрічі одним із завдань було отримати більше запитань, ніж відповідей, оскільки тема дійсно актуальна і ми плануємо продовжувати такі тематичні зустрічі. Мені здається, що саме зараз дискусія вийшла на той рівень, коли експерти розкрили основні критерії розуміння стратегічної ролі HR. Але зрозуміло, що ми ще не вийшли на розуміння конкретних кроків  руху до стратегічного бізнес-партнера. Про це обов’язково йтиметься на наступних зустрічах, оскільки за дві години дискусії неможливо розкрити таку глибоку тему.

Олександр Саврук, декан kmbs: Дуже небезпечним є обговорення проблем в одному вузькому професійному колі. Адже на будь-яку проблему треба дивитися комплексно, бачити ціле. Маючи значний досвід роботи консультантом, можу сказати, що у будь-якій компанії з штатом аж до ста тисяч працівників все одно є чотири-сім ключових людей в команді які визначають логіку та бізнес-культуру роботи організації. І якщо ця ключова команда не працює як єдине ціле, то і функції такої системи не працюють ефективно.

Поняття “партнер” потребує насамперед  єдиного смислового поля, який вимагає наявності спільних цінностей. Можна без сумніву сказати, що HR може і повинен приносити багато в розробку бізнес-стратегії компанії, так само як і представники відділів маркетингу, продажу, виробництва. Я цілком погоджуюся з твердженням про те, що будь-який професіонал у певній функції бізнесу повинен мати цілісне розуміння бізнесу, і HR не є винятком. Проте, цілісний підхід вимагає часом свідомого знехтування власних рольових амбіцій на користь цілої компанії. Якщо такий елемент присутній, то залишається конвертувати загальну ідею у функціональну, і підтримувати її. Роль HR важко переоцінити, оскільки це єдина функція, яка може бути камертоном в організаційній культурі. По своїй суті – це один з методів змін у компанії, адже неможливо проводити швидкі зміни, не змінивши культуру. І найголовніше – зміну способу прийняття рішень в компанії, що є єдиним інтегрованим індикатором змін.
HR – це перша функція, яка працює з причинами, що приводять до наслідків в майбутньому. Баланс між коротко- і довгостроковими цілями – це вже мистецтво HR. Стратегічне партнерство – це вершина співпраці.

Текст підготували Анна Глива, Андрій Ковальчук

Фото: http://www.finnbarents.fi

 
 
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s