МЕТОД McKINSEY: ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ

(с) МЕТОД McKINSEY
Использование техник
ведущих стратегических консультантов
для себя и своего бизнеса
ИТАН М. РАСИЕЛ

ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ
Об интервьюировании в McKinsey
В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве про-
ектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть кто-то, кто владеет
необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента,
менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже кон-
курент. С помощью интервью консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и
дополняют их знаниями и опытом клиентов.
Проведение интервью — настолько важная часть процесса работы над разрешением
проблем в McKinsey, что она заслуживает отдельной главы. Вы можете многое почерпнуть
из журнальных статей, книг, научных изданий, но чтобы досконально узнать организацию,
вы должны задавать вопросы и получать ответы от людей, работающих на передовой. Ин-
тервьюирование требует своих специфических навыков, и очень немногие обладают ими.
Вам может показаться, что техника интервьюирования от McKinsey будет полезна
только для консультантов, которым часто приходится работать в незнакомых для них облас-
тях, и мало полезна для управленцев, находящихся в более стабильном положении. Я бы не
согласился с таким замечанием. В сегодняшнем деловом мире не важно, какое положение вы
занимаете. Все, начиная от самого младшего менеджера и кончая самым старшим вице-
президентом, могут оказаться в ситуации, когда они будут нуждаться в информации, нахо-
дящейся в голове у кого-то другого. Вас могут назначить в многоцелевую команду в резуль-
тате слияния компании, вам могут предложить запустить новое направление бизнеса. Всего
невозможно даже перечислить, но во всех случаях от вас потребуется получить информацию
из третьих рук, обработать ее и быстро приступить к действию. Назовите это как хотите, но
это — интервьюирование, когда вы задаете вопросы и получаете ответы.
В этой главе я расскажу о всем процессе проведения интервью, начиная с подготовки
вашего плана и кончая написанием благодарности. Если вы не прочитали ни одной другой
главы из этой книги, то прочитайте эту. Я полагаю, вы узнаете кое-что чрезвычайно ценное,
чего вам не удастся найти в других источниках.

ГОТОВЬТЕСЬ: ПИШИТЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ПЛАН
Собираясь на интервью, всегда готовьте план. У вас может быть только тридцать минут на разговор с человеком, которого вы больше никогда не увидите. Будьте готовы задать нужные вопросы.

На вопрос о том, какой бы самый главный совет они могли дать о проведении интер-
вью, все бывшие сотрудники компании заявили: «Пишите план». Многие люди не привыкли
давать интервью и как минимум могут быть недовольны тем, что вы отнимаете у них время.
План проведения интервью является лучшим инструментом для того, чтобы получить то, что

вам необходимо, и при этом затратить минимум времени.
Вы должны думать о двух важнейших вещах, когда готовите свой план. Первое, что
очевидно, — каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы? Запишите их в лю-
бом порядке. Следующее, и еще более важное, — вы должны определить, что вам на самом
деле нужно от данного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с
этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном
порядке и сформулировать их в нужной форме.
Если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете проводить интервью, это
может значительно помочь вам. Может, это будет СЕО, который запросто откусит вам голо-
ву, если вы зададите ему щекотливый вопрос. Или же вы столкнетесь с менеджером среднего
звена, чьи инициативы, направленные на изменения в компании, оставались незамеченными.
Оба они могут обладать одинаковой информацией, но подходы к ним должны быть различ-
ными.
В McKinsey нас учили, что мы должны начинать с общих вопросов и только потом
двигаться к специфическим. Не начинайте сразу же с личных вопросов, не спрашивайте: «За
что вы отвечаете? Сколько лет вы работаете в компании?» Начинайте с нейтральных вопро-
сов, скажем, с вопросов об отрасли в целом. Это поможет «разогреть» интервьюируемого и
наладить с ним контакт.
Решив, какие вопросы вам необходимо задать, добавьте к ним еще несколько таких
вопросов, на которые вы уже знаете ответы. Это звучит странно, но такой прием очень поле-
зен. В делах, где речь идет о фактах, такие «контрольные вопросы» позволят вам убедиться в
откровенности и (или) компетентности вашего собеседника. В сложных случаях вам может
казаться, что вы знаете ответ. Однако он может быть не единственным. Вам необходимо
отыскать их столько, сколько это возможно.
Закончив писать план, взгляните на него еще раз и задайтесь вопросом: «Каковы три
самые важные вещи, о которых я хочу знать к концу интервью?» Именно на них вы должны
и сосредоточиться, приложив все усилия, чтобы добиться их к концу интервью. В некоторых
случаях вы не сможете сделать этого (см. «Сложные интервью» далее в этой главе), а бывает
и так, что они приходят очень легко. Все остальное лишь приправа к этим главным блюдам.
В заключение в вашем плане должно быть то, что я называю типичным вопросом

McKinsey. Когда вы закончите задавать все заранее подготовленные вопросы или же закон-
чится время интервью, отложите ваши бумаги в сторону и спросите: «Есть ли что-то еще, о
чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить?» Чаще всего интервьюируемые
говорят, что нет, но все же иногда случается, что вы находите золотую жилу. Помните о том,
что те, с кем вы разговариваете, знают свою организацию, подразделение и департамент зна-
чительно лучше вас. Они могут знать, о каких проблемах избегает говорить высший ме-
неджмент, кто и какие вопросы проталкивает и где «закопан скелет». И иногда, если вам по-
везет, они скажут вам об этом.

ПРОВОДЯ ИНТЕРВЬЮ, СЛУШАЙТЕ И УПРАВЛЯЙТЕ
Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику. Большинство людей любит
говорить, особенно если вы показываете им, что заинтересованы. Ведите интервью в соот-
ветствии с вашим планом, прерывая вашего собеседника, если это необходимо.
Консультанты McKinsey проходят множество тренингов по технике проведения ин-
тервью. Первое, чему нас учили, — «всегда давайте знать вашему собеседнику, что вы заин-
тересованы в его ответах». Мы делали это с помощью заполнения пауз такими словами, как
«да», «я понимаю» и почти всегда «угу» (это я называю «ворчание от McKinsey»*). «Угу»
может быть не очень кстати, но это показывает, что вы заинтересованно относитесь к говорящему, и дает ему минутку, чтобы перевести дыхание.

* Я полагаю, что это идет от японского языка. Беседа японцев полна таких вербаль-
ных заполнителей, как «хаи» («да»), «ун» (немного менее вежливая форма «да») и «со дезу
ка» («на самом деле?»). Японцы даже имеют специальное слово для этого — «аизучи», кото-
рое обозначает попеременные удары двух кузнецов по заготовке.

Мы также учились выражать наш интерес с помощью языка тела. Когда собеседник
говорил, мы наклонялись немного к нему. Когда он заканчивал, мы кивали головой. И все-
гда мы делали записи. Даже если интервьюируемый болтал ерунду (что случалось достаточ-
но часто), мы все равно это записывали. Как и поддакивание, то, что мы всегда держали руч-
ку и бумагу наготове, показывало, что мы внимательно слушаем и готовы сразу же все запи-
сывать, если собеседник говорил что-то важное.
Применение такой техники может доходить до крайностей. Согласно одной из легенд
Фирмы, двое консультантов отправились на интервью одного высокопоставленного менед-
жера клиента. Менеджер проекта провел вступление и начал задавать вопросы. За все время
беседы консультант только лишь кивал и говорил «да», «угу», «ясно», и в то же время делал
свои записи и не задавал вопросов. То есть выполнял то, чему его учили. Менеджер проекта
задал последующие вопросы, а консультант продолжал кивать и говорить «угу». Когда ин-
тервью было закончено, менеджер проекта поблагодарил собеседника за выделенное время,
и оба консультанта поднялись, чтобы уйти. Когда они пожимали руки, директор кивнул на
консультанта и спросил: «Слушай, а этот парень вообще говорит по-английски?»
Консультанты McKinsey проводят интервью для того, чтобы добиться знаний, ин-
формации и опыта, который находится в головах у других людей. Поэтому консультанты
приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. При этом они должны помнить, что
другие люди могут иметь иной план беседы, поэтому необходимо придерживаться своего
плана. Иногда это достаточно сложно. Однажды я интервьюировал менеджера по закупкам,
работавшего на фабрике нашего клиента в Айдахо. Он знал все о поставщиках, потребите-
лях, внутренних требованиях и процессе производства, но все, что его интересовало, это ры-
балка — рыбалка на живца. Он желал знать, занимаюсь ли я рыбалкой. Он считал, что мне
необходимо заняться этим. Он спрашивал о том, бывал ли я когда-либо в Покателло. Если
нет, то он был готов организовать эту поездку. Я чувствовал себя немного неуютно, так как
был вынужден прервать его рассказы и просить вернуться к нашей теме. Ведь я был там для
того, чтобы получить необходимую информацию, а не травить рыбацкие байки.

Если вы хотите добиться информации от кого-либо, то самое главное, о чем вы долж-
ны помнить, — это то, что вам необходимо, чтобы ваш собеседник чувствовал, что вы его
слушаете и то, что он говорит, вам интересно. Используйте позитивный язык тела и всегда
делайте записи. Один последний совет. Если вы хотите, чтобы люди сказали сверх того, что
уже сказано, если вы чувствуете, что у вашего собеседника есть что-то важное, но вы не
знаете, что именно, — просто помолчите. Дайте повиснуть тишине. Природа не терпит пус-
тоты, точно так же и большинство людей. Существует вероятность того, что ваш собеседник
начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину. Если все, что он раньше говорил, бы-
ло домашней заготовкой, то тишину он не мог предусмотреть, Поэтому попробуйте этот
прием. Он на удивление эффективен.

СЕМЬ СОВЕТОВ
ДЛЯ УСПЕШНОГО ИНТЕРВЬЮ
Проводя интервью, думайте стратегически. У вас есть цели, которых вы должны дос-
тигнуть за ограниченное время. Ниже приведены семь опробованных приемов, которые по-
могут вам добиться того, что требуется от интервью.

Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью.

Важно, чтобы босс того, с кем вы собираетесь проводить интервью, объяснил ему, что это
важно. В этом случае ваш собеседник с меньшей вероятностью станет водить вас за нос.
Проводите интервью парами. Очень непросто провести эффективное интервью в
одиночку. Вы можете быть так заняты составлением записей, что у вас не будет времени за-
давать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего
собеседника. Иногда для двух интервьюеров полезно меняться ролями спрашивающего и за-
писывающего. Этот подход особенно эффективен в том случае, если один из вас имеет ка-
кие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь не-
сколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью. В этом
случае убедитесь, что, кто бы ни записывал беседу, всегда бы подкреплял записи мнением
своего коллеги.
Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью вы задаете вопросы, на кото-
рые не отвечают просто «да» или «нет». Вам нужны исчерпывающие ответы, содержащие
как можно больше информации. Единственный способ добиться этого – слушать. Говорите
как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Помните, что ваш
собеседник знает о своем бизнесе гораздо больше, чем вы, и большинство представленной
им информации будет так или иначе полезно. Есть и еще один совет для того, чтобы полу-
чить необходимую информацию. Задавайте открытые вопросы. Если вы будете задавать во-
просы с ответами «да» или «нет» или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. На-
пример, вам необходимо узнать, когда у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это
либо лето, либо зима. Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Ко-
гда у вас самый горячий сезон — зима или лето?», — вам могут ответить: «Зима» или «Ле-
то», или «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь подчеркнете отсут-
ствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите: «Когда у вас самый горячий се-
зон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно, более полный, чем вы могли предусмотреть,
составляя закрытый вопрос с уже заложенными вариантами ответов. Например, вам могут
ответить: «Самая горячая пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы,
вы всегда добьетесь лучшего результата.
4. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Всех консультантов
McKinsey учат, что перед тем, как закончить интервью, они должны перефразировать и про-
изнести вслух уже полученные ответы. Я даже не могу выразить, насколько это важно.
Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуж-
дают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными.

Если вы перефразируете их, структурировав уже сказанное, они могут ответить, вер-
но ли вы их поняли. Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию
или развить важные пункты.
5. Используйте косвенные подходы. В команде одного из менеджеров проекта
был новый консультант, только что пришедший из Военно-морского флота. Они вдвоем со-
ставили очень четкий план интервью и условились о том, чего хотят добиться за время ин-
тервью от менеджера среднего звена. Поэтому менеджер проекта позволил консультанту
вести интервью. Консультант начал агрессивно добиваться от менеджера четких ответов. В
итоге это было больше похоже на допрос, чем на интервью. Как вы можете себе представить,
интервьюируемый начал нервничать, принял защитную позицию и, по существу, отказался
от сотрудничества.
Мораль этой истории такова. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собесед-
ник. Вы должны учитывать, что он может чувствовать угрозу. Не кидайтесь сразу же зада-
вать сложные вопросы. Если вам нужно несколько минут, чтобы подойти к ним, то это в по-
рядке вещей. Дайте вашему собеседнику время, чтобы он почувствовал себя спокойно с вами и в данной ситуации вообще (о глубинном интервью см. следующий раздел).

Не задавайте слишком много вопросов. Есть две причины, по которым не следует
спрашивать обо всем подряд. Первая – вы можете получить эту информацию. Когда вы гото-
вите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на
двух или трех наиболее важных. Если вы,например, зададите своему собеседнику вопрос об
отрасли в целом, то потом вам придется пробираться через всю предложенную вам инфор-
мацию, чтобы вычленить то, что вам действительно нужно. Если это вообще будет возмож-
но. Второе, вы не должны стать той соломинкой, которая сломает хребет верблюду. Помни-
те, что быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и прият-
но. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то можете
добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность.
Вы никогда не знаете, когда вам придется вновь обратиться к этому человеку, и поэтому не
хлопайте за собой дверью.
Применяйте тактику Коломбо. Если вы смотрели телевизионный сериал, то вы на-
верняка помните детектива Коломбо, носившего широкий плащ с поясом. Окончив свои раз-
мышления по поводу местонахождения убийцы в ночь убийства, он брал свой скомканный
плащ и направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался и,
подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас спросить». Такой
способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ, в котором он нуждался для
того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей.

Если это какой-либо специфический вопрос или данные, которые вам необходимы, —
тактика Коломбо чрезвычайно хороша в этом случае. Когда интервью закончено, все чувст-
вуют себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете какую-то
власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет защитную позицию и будет готов рас-
сказать вам то, что вы хотите. Попробуйте этот прием, он работает. Вы можете также попро-
бовать применить тактику супер-Коломбо. Вместо того чтобы останавливаться в дверном
проеме и задавать вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего
собеседника — как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли задать в про-
шлый раз. Это позволит вашему собеседнику чувствовать меньшую угрозу с вашей стороны,
а вам получить ту информацию, которая требуется.
НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ СВОЕГО СОБЕСЕДНИКА ГОЛЫМ
Помните, что для многих людей интервью, касающееся проблем их бизнеса, — доста-
точно нервное событие. Вы обязаны быть внимательными к их чувству страха. Это значит не
только то, что вы должны «поступать так, как следует». Это также значит, что вы обладаете
хорошим «чувством бизнеса».
Как-то консультант McKinsey и директор проекта отправились на интервью с менед-
жером среднего звена одной из фармацевтических компаний, для которой Фирма вела проект
по реструктуризации. Этот менеджер работал в своей компании уже на протяжении двадцати
лет и боялся, что после проекта McKinsey его могут уволить. Когда консультанты пришли к
нему, с него градом тек пот. После знакомства он спросил у консультантов, не хотят ли они
немного кофе. У него был Mr. Coffee на кофейном столике. Он хотел налить воды из чайника
в чашку, но не смог сделать этого, у него слишком дрожали руки. Он поставил чайник на
стол и попробовал снова, и вновь неудачно. Наконец он был вынужден совместить край
чашки с носиком чайника, и только после этого у него получилось.

Я привел этот пример лишь для того, чтобы показать, как могут нервничать люди, с
которыми проводится интервью. В качестве интервьюера вы представляете того, кто прово-
дит расследование бизнес-проблемы и обладает властью. Не над СЕО или менеджерами
высшего звена, но над многими другими. Представьте себе менеджера магазина, чей босс
попросил его поговорить с вами, и при этом он знает, в чем кроется проблема организации. Я
Library ASIA Consulting Group – 46 –
считаю, что вы должны нести профессиональную ответственность и, уважая чувства вашего
собеседника, попытаетесь его успокоить, а не использовать его нервное состояние.
Уважать интервьюируемого — значит не оставить у него по окончании интервью
ощущения, будто он стал предметом военного расследования. Помните, что вам необходимо
выяснить лишь два или три вопроса. Вам не стоит выжимать своего собеседника. Также
будьте осмотрительны с теми вопросами, которые, хотя и относятся к конкретной проблеме,
могут затронуть глубоко личные мотивы. Например, никогда не стоит начинать с вопроса:
«Чем конкретно вы занимаетесь?».
Сглаживание чувства страха интервьюируемого означает, что вы ‘ показываете, как
весь процесс может принести выгоду ему и не только ему, но и процессу решения всей зада-
чи, стоящей перед организацией. И если вы сделаете свою работу более эффективно, то это
принесет ему выгоду. Таким же образом, если вам удастся увеличить прибыльность бизнеса
его работодателя, это положительно повлияет и на него лично. Не бойтесь предложить услу-
гу за услугу.

Интервьюируемые делятся с вами информацией, и если у вас есть информация, кото-
рой вы также можете поделиться, то сделайте это. Большинство людей всегда хотят знать
больше о том, что происходит в их организации.
Не использовать свое преимущество — значит устоять перед искушением использо-
вать силу интервью как прямолинейный инструмент. В большинстве случаев интервьюируе-
мым требуется помощь. Нет необходимости демонстрировать свою силу, как полицейский
значок. Если вы сделаете это, то, как в старых фильмах про грабителей и полицейских, ваш
собеседник улизнет. Если вы столкнетесь с какими-то преградами или враждебностью, то
лишь тогда применяйте свою власть, но не ранее. Помните, что вместе с властью вы полу-
чаете и ответственность за ее использование.
СЛОЖНЫЕ ИНТЕРВЬЮ

Проводя множество интервью, вы столкнетесь со сложными случаями. Некоторые из
них будет легко преодолеть, если вы знаете как. Другие станут проверкой вашей силы.
Один из ведущих нью-йоркских банков беспокоился о том, что его показатели при-
быльности отстают от показателей конкурентов. Они пригласили McKinsey, чтобы провести
комплексный обзор их многочисленных бизнесов. Ставки для компании и ее менеджеров
были высоки, вырисовывалась перспектива массового увольнения. Различные игроки в ком-
пании разделились на поддерживающих и выступающих против команды McKinsey и жестко
отстаивали свои позиции.
Хэмиш МакДермотт, недавно ставший менеджером проекта, назначил встречу с од-
ним из старших менеджеров банка и его командой. Он вошел в его офис и представился.
Этот человек ответил: «Хэмиш МакДермотт? Так это ты тот самый ****** доложивший со-
вету директоров, что я отказываюсь добиваться снижения издержек?»
Иногда на протяжении вашей карьеры, если вы будете агрессивно добиваться реше-
ния какой-либо из бизнес-проблем, вы можете попасть в схожую ситуацию. Как вы преодо-
леете такую неуместную враждебность на интервью? Вот как Хэмиш сделал это:
«Его слова просто шокировали меня, особенно потому, что это была неправда. Но я не
разозлился и не отступился. Я просто объяснил, что думаю, что он ошибается, и сказал, что
нам все равно необходимо провести встречу.

Он сделал это, отчасти оттого, что был непростым парнем, и отчасти для того, чтобы
Library ASIA Consulting Group – 47 –
посмотреть, что будет дальше. Если кто-либо откровенно говорит вам ложь в глаза, вы долж-
ны настоять на своем, а не уходить восвояси. Такая стратегия работает эффективно. Позже
не сколько из его людей подошли к нам и извинились за то, что оскорбили нас. Они увидели,
что мы достойно разобрались в этой ситуации. Таким образом, мы завоевали доверие многих
важных людей в этой компании, что позже помогло нам».
Ограничения такой стратегии совпадают с границами вашей власти в организации.
Обычно консультанты McKinsey имеют поддержку со стороны высшего руководства и по-
этому стоят над всеми остальными. Если вы не настолько удачливы, просто помните, что ес-
ли человек, которого вы интервьюируете, имеет больше власти, чем тот, кто поручал вам
этот проект, то вам, возможно, следует осадить назад.
Менее враждебная, но настолько же сложная ситуация возникает, когда ваш собесед-
ник отказывается делиться информацией. Он не отвечает на ваши вопросы или не предостав-
ляет нужные документы. Когда такое происходит, то вам следует подняться над ситуацией.
Если вы уже здесь и задаете вопросы, значит, в вашей организации есть кто-то, кому это
нужно. Дайте им знать об этой ситуации. Если и это не работает, то тогда используйте тяже-
лую артиллерию. Если потребуется, тут же свяжитесь с его начальником. Возможно, вам не
придется этого делать и просто намек откроет вам двери к нужной информации. Помните,
что вы уже не школьник и никто не будет называть вас ябедой.
Вы также можете столкнуться с трудностями, проводя интервью с теми, кого психо-
логи называют пассивно-агрессивным типом. Я предпочитаю называть таких людей «мешок
с песком». Такие люди будут говорить о чем угодно, но не о том, что вам нужно. Один быв-
ший менеджер проектов рассказывал:

«Я пришел в кабинет женщины, с которой мы договорились о часовом интервью. Она
сразу же заявила, что готова выделить мне только тридцать минут. Затем в течение всего
этого времени непрерывно говорила о том, что мы сделали и почему и как так получилось,
что McKinsey работает здесь. Когда она исчерпала эту тему, она рассказала мне о случае из
своей жизни. За все это время я не смог ввернуть даже словечко».
Работа с такими людьми требует косвенных подходов. Зачастую самой действенной
стратегией в этих случаях является попытка найти кого-либо еще в организации, обладаю-
щего сходной информацией. Если же такой человек является единственным источником, то
вы должны попросить его босса предварительно поговорить с ним.
Последняя категория сложных интервью. Очень непросто проводить интервью один
на один с тем человеком, который знает, что ваша работа приведет к его увольнению, осо-
бенно когда и вы об этом знаете. К сожалению, вы можете сделать совсем немного в таких
ситуациях. Просто оставайтесь верным своему делу. Вы должны делать свою работу, и это
интервью необходимо вам. Оно также призвано улучшить работу компании. Вы не можете
быть раздраженным или расстроенным, несмотря на несправедливость всей ситуации. В этом
случае нет эффективной стратегии. Вы должны лишь успокоиться и пройти через эту ситуа-
цию. Никто и не говорил, что жизнь справедлива.

ВСЕГДА ПИШИТЕ БЛАГОДАРСТВЕННЫЕ ПИСЬМА
Возвратившись с интервью, найдите время, чтобы написать письмо с благодарностью.
Это вежливо и профессионально, это также может привести к неожиданным последствиям.

Если ваша мать была такой же, как и моя, то вам наверняка всегда говорили, что не-
обходимо писать письмо с благодарностью всякий раз, как вы получаете подарки. У меня
была большая семья, и мне казалось, что я проводил целую неделю, занимаясь написанием
благодарственных писем дядям, тетям и кузенам, вне зависимости от того, понравился мне
подарок или нет. Моя мать всегда проверяла, делал ли я это, читая их и следя за моим почер-
Library ASIA Consulting Group – 48 –
ком. Тогда я этого не понимал, но это дало мне хороший навык, который пригодился мне во
время работы в Фирме.
После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего времени для того, чтобы
дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить этого человека. Как сказала бы моя
мать — «это вежливо». Это показывает, что вы цените время интервьюируемого так же, как
и он сам. И это также профессионально. Посылая вашим собеседникам несколько подходя-
щих слов на вашем фирменном бланке, вы представите свою компанию в выгодном свете.
Моя матушка учила меня избегать шаблонных писем типа: «Дорогой… благодарю те-
бя за… Я всегда буду об этом помнить». Такой стиль не годился, когда я был маленьким, не
годится он и теперь. Это не означает, что каждое ваше благодарственное письмо должно
быть написано безукоризненным языком. Просто всегда помните, что оно не должно выгля-
деть шаблоном, взятым из компьютерной библиотеки. Я храню различные варианты таких
текстов у себя на компьютере и, когда требуется, просто меняю адресата. Это отнимает не-
сколько дополнительных секунд, но оно того стоит. И это значительно легче, чем во времена,
когда мне было тринадцать и я был вынужден писать все от руки.
Иногда письма такого рода могут принести неожиданный результат. Каждому новому
сотруднику компании рассказывают историю о том, как один консультант брал интервью у
старшего менеджера по продажам одной сельскохозяйственной компании где-то в самом
центре Америки. Когда он связался с этим менеджером и сказал, что хотел бы договориться
о часовом интервью, то получил неожиданно благожелательный ответ. Ему сказали, что он
может прийти в любое время. Когда после долгого путешествия консультант прибыл на ме-
сто, то менеджер показал ему закрепленное в рамке письмо с благодарностью от другого
консультанта McKinsey, проводившего интервью пятнадцать лет назад. Это письмо занимало
достойное место на стене его офиса вместе с дипломами об образовании.
Иногда вежливость работает в течение долгого времени.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s